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      戰略決策的3個難題,你可以這樣化解

       

      作者:斯特凡·斯特雷默希(Stefan Stremersch)

       

      管理者時常需要破解一些棘手的兩難困局。

       

      比如:是為了保住銷量而降低價格,還是暫且忍受短期的銷量損失,繼續保持高價,指望將來收復江山?但是,如果你的客戶已經習慣了低價,并不像你那樣,僅僅將其視為暫時現象怎么辦?如果你因為堅持不降價而失去了一部分客戶,而他們竟然一去不返,你又該怎樣做?

       

      這是一種常見的兩難困局,但是,由于商業模式和技術領域發生劇變的速度加快,顛覆性影響增強,這種困局出現的頻率也更高了。

       

      在本文中,我將同大家分享一種破解困局的有效模型,名為“啟發、發散、融合”(Inspire, Diverge, Converge)。這一模型源自現實生活中的案例研究以及我和同事對308家公司的調查,該調查是某大型研究項目的一部分內容。

       

      三種核心困局

       

      首先,我們來思考當今企業領導者面對的三種核心困局。當然,困局絕不是僅限于這幾種,但我的研究表明,9/10的企業至少會遇到其中一種,而在我們研究的企業中,有半數曾遭遇以下三種中的兩種。

       

      1. 高銷量 vs. 高價格

       

      如文章開頭所述,這一困局凸顯了經濟學的一條基本規律:銷量與價格之間存在負相關性。公司產品的銷量會隨著價格下降而上升,而當公司提高價格時,銷量又會回落。

       

      如何破解這一困局,取決于公司的具體戰略:愛馬仕選擇高價格,而Zara選擇高銷量。如果你決定采用低價戰略,或許能賣出更多的產品,但同時也可能會損害公司的市場定位,尤其是從長遠來看。

       

      規模經濟令這種困局更加復雜。在科技行業,像蘋果這樣的公司需要投身于銷量戰,以保持長期的溢價地位。

       

      有些市場會違背供求規律,比如以經濟學家羅伯特·吉芬(Robert Giffen)的名字命名的“吉芬商品”,其價格上漲后,消費量反而會增加。

       

      2. 短期 vs. 長期

       

      你應該立即滿足某種需求,還是繼續等待時機,爭取在未來獲得更多(或許也更好)的回報?在商業環境中,這種困局尤為突出。

       

      通用電氣前CEO兼董事長杰克·韋爾奇(Jack Welch)這樣解釋:“短期管理誰都會,長期管理也難不倒任何人。管理的要義,就是在這二者之間實現平衡。”

       

      全球金融危機后,這一理念成為人們關注的焦點,因為在短期和長期之間做出錯誤選擇的慘痛代價實在是觸目驚心。

       

      就總體戰略而言,如果你過于注重長期利益,也許會錯失前行路上意外出現的機會。但是,如果你只顧盯緊眼前的問題,一有風吹草動就迫不及待出手,你的組織很可能就會像無頭蒼蠅一樣四處亂撞,再也沒有辦法脫穎而出。

       

      3. 本地 vs. 全球

       

      一個市場由許多本地細分市場構成,每個細分市場都有自己的供需平衡。許多公司從細分市場起步,專門針對某類特定客戶或產品開展業務。然而,其中的贏家往往會走出最初的細分市場,向全球化邁進。

       

      歐洲的足球俱樂部只有成為全球品牌,才能在歐冠這樣的頂級賽事中生存。例如,巴塞羅那俱樂部就成功應對了這一挑戰。

       

      但是,你也可能走得太遠,最終偏離了自己的細分市場。樂高在進軍主題公園、電視、電子和珠寶行業后發現了這一問題,于是重新聚焦于核心業務,一心一意做積木。

       

      通常來說,本地 vs. 全球的困局可以歸結為三個選擇:你希望在哪些細分市場經營,將誰作為目標客戶,要避免進入哪些細分市場。

       

       

      常見方法

       

      在破解這些困局時,企業領導者通常會采用以下決策模式之一:

       

      ● 共識模式  領導團隊尋求一條大家都能認可的中間道路,一般不會偏離現狀太遠(往往是基于公司過去的某種做法)。

       

      ● 沖突模式  領導團隊成員為維護各自的利益和偏好的行事方式而寸土必爭、互不相讓。通常,最終得出的解決方案不會皆大歡喜。 

       

      ● 分析模式  領導團隊耗費大量時間去思考和了解問題,以找出“正確”答案(就好像正確的解決方案只有一個似的),遲遲不肯(有時候永遠不會)執行。

       

      我在研究中發現,共識模式最為常見,有44%的公司采用這種方法來制定決策。分析模式最少見,采用這種方法的公司只占13%。沖突模式居中,使用率為20%左右。

       

      不過,在衡量公司遭遇核心困局的程度、公司承受的利潤壓力以及贏利能力對公司招聘的影響時,我發現有22%的公司采用了另一種優于以上模式的決策方法。

       

      卓越方法

       

      這種能創造卓越成果的方法是一個分三步走的模型,我稱之為“啟發、發散、融合”。下面我們來看看它是如何運作的。

       

      第1步:啟發

       

      首先,你可以假設,或許已經有人針對你的困局提出了解決方案,只不過他們既不是你的組織成員,也沒有處在你的行業。通過查閱并仔細梳理他人的解決方案,你可以獲得全新的見解和備選解決方案。在這一階段,你要向自己提出以下關鍵問題:

       

      • ● 誰已經破解了我的困局?是如何破解的?
      • ● 解決方案有效嗎?有效或無效的原因分別是什么?
      • ● 我能在自己的組織中套用這一解決方案嗎?

       

      類推思考的威力在于,它能帶你跨出自己所處的環境。但遺憾的是,這種方法應用起來并不是那么得心應手。

       

      許多管理者在尋找類似情境時,并不會去探索離舒適區太遠的領域。研究表明,2/3的管理者認為,同其他公司的經驗相比,自己的過往決策才是更重要的靈感來源。

       

      關于啟發,有一個很典型的案例。2011年,世界級名廚格蘭特·阿卡茲(Grant Achatz) 的餐廳Next在芝加哥開業。

       

      為了獲得定價方面的靈感,他向航空業取經,根據日期和時間設定不同的價格。他還借鑒影院行業的點子,要求顧客預先購買門票,屆時如未能前來用餐,費用不予退還。

       

      2012年,網上購票系統剛剛開放,餐廳門票便銷售一空。短短幾秒鐘,餐廳就賺回了全年的餐費。

       

      在進行類推思考時,一定要仔細鑒別“靈感來源”和“應用”,不要被表面的相似性誤導。

       

      波音公司就犯過這樣的錯誤。當時,為了降低787夢想客機的研發成本,公司試圖模仿豐田的供應鏈。但波音忽視了豐田外包系統中獨有的一些重要因素,結果導致項目進度嚴重落后、成本激增,最終聲譽也蒙受重大損失。

       

       

      第2步:發散

       

      接下來,針對你的困局尋求不同觀點和視角。在這一步,重要的是在你自己的專長、經驗或視角之外,廣泛吸納各類人才和組織的見解。你要問問自己:

       

      • ● 為什么,為什么,為什么?
      • ● 這是我們想要的嗎?
      • ● 我們能做到這一點嗎?
      • ● 我們可以這樣做嗎?

       

      密歇根大學復雜系統學、政治學和經濟學教授斯科特·佩奇(Scott E. Page)就多樣化與能力之間的權衡問題發表過許多文章。他發現,多樣化問題解決者群體的表現往往優于高能力問題解決者群體。他們是如何做到的?

       

      假設你將兩個人組成一個團隊,讓他們針對某一問題提出解決方案。如果二人想法類似,他們很可能提出相同的方案(1+1=1)。

       

      但如果他們的觀點彼此不同呢?那么他們提出的解決方案大概也會不一樣(1+1=2)。將兩種方案結合起來,甚至可能出現第三種選擇(實際上產生了1+1=3的效果)。

       

      隨著多樣化團隊的規模越來越大,潛在解決方案的數量也會呈指數級增加。由三位成員組成的多樣化團隊將提供7種可能的選項,當團隊人數增加到5人時,備選方案甚至可以多達31種。這自然會推動創意的發散。

       

      有一次,我在參與法國輪胎公司米其林的InnovationWorks項目時,親眼目睹了創意發散的重要性。

       

      米其林先后向公司在美國、中國和歐洲的全體員工提問:從“出行”一詞最廣義的角度來說,公司在嶄新的出行方式上將有哪些新機會?

       

      這些員工來自組織各個部門和層級,性別、年齡和教育程度也各不相同。最后,他們提出了5000多個五花八門的想法,米其林從中選出大約150個,交給自主團隊開發,這些團隊的構成仍堅持多樣化原則。

       

      這次創意發散項目讓米其林大獲成功。它啟動了十幾項新業務活動,其中一些成為公司穩固的利潤增長點。

       

       

      第3步:融合

       

      最后一步是融合。在發散階段產生的所有解決方案中進行篩選之后,與其他利益相關者共同制定決策,將贏得方案實施所必需的支持。

       

      發散的作用是豐富創意,而融合則是為了統一意見。融合有兩個必備要素:一是明確的選擇,二是決策人說服他人的能力。請思考以下問題:

       

      • ● 我如何能讓大家相信這是正確選擇?
      • ● 我該如何讓員工積極參與?
      • ● 我要如何設計實驗,才能讓大家勇于嘗試并樹立信心?
      • ● 經過嘗試后,我們如何將實驗擴展為新政策?

       

      在面對許多選項時,我們會遭遇行為經濟學家所稱的“選擇過載”(choice overload)風險。選項越多,做出選擇的難度就越大。當諸多選項擺在面前時,我們常常會犯錯。

       

      我們的第一反應是先不做選擇,而是要求提供更多信息,或想方設法延后選擇。隨著選項數量的增加,我們做出錯誤選擇的可能性也越來越大。

       

      此外,一旦做出選擇,我們往往就沒有那么滿意了,因為我們會覺得底氣不足。我們真的考慮得面面俱到了嗎?有沒有漏掉某個關鍵細節?如果這些疑慮得不到解決,我們就會一直耿耿于懷,等到實施的時候也會優柔寡斷。

       

      所以,管理者必須了解并防范這些認知偏差。我們在研究中發現,那些在重要決策上統一意見的公司更有可能實現利潤增長,反之則容易出現利潤下降。

       

      同時,說服力由理性和情感兩方面的吸引力構成。你必須從理性上說服人們相信你的選擇,但也要在情感上同他們真誠溝通。

       

      以美國民權運動領袖馬丁·路德·金(Martin Luther King Jr.)為例。一方面,他引用歷史事實和美國憲法保障的權利來提出自己的論據;另一方面,他也擅長以情動人,最突出的例子就是那篇名為《我有一個夢想》(I Have a Dream)的著名演講:

       

      “我夢想有一天,我的四個孩子將生活在一個不是按膚色,而是以品格來評判他們的國度。”在說服他人時曉之以理、動之以情,更有把握能吸引到追隨者。

       

      無論你的選擇流程多么合理,論點多么令人信服,都難免會遇到一些組織層面的阻力。因此,只有實驗才能證明你走的這條路是否正確,讓批評者偃旗息鼓。實驗的作用是驗證假設。

       

      實驗應該在這樣的環境下進行:如果實驗證明你的假設是錯誤的,任何附帶損失都能降至最低或者可以安全掌控。

       

      實驗結果一定要公示:如假設有誤,你可能必須要退回到啟發或發散的階段;如實驗成功,你就可以推而廣之或作為新政策發布。無論是哪種情況,務必讓你的組織始終處于持續學習模式。

       

      我的愿望是,通過啟發、發散和融合,你會覺得自己能更有效地做出艱難決策,從而推動組織更上一層樓。隨著決策能力的提高,你的雄心也會越來越大。

       

      說到底,讓贏家最終勝出的,正是他們渴望成功的堅定意志。

       


      作者簡介:斯特凡·斯特雷默希,西班牙IESE商學院市場營銷學教授,荷蘭伊拉斯姆斯經濟學院(Erasmus School of Economics)Desiderius Erasmus經濟學教席杰出教授及市場營銷學教席教授。

       

      原文Inspire, Diverge, Converge: 3 Steps to Better Decisions載于IESE Insight雜志,經西班牙IESE商學院授權刊登。如需閱讀原文,可登錄www.ieseinsight.com。

       

      本內容有刪節

      原文《如何化解戰略決策的三個難題》

      刊登在《商業評論》2021年2/3月號

       

      評論

      是低價保銷量還是堅持高價?是滿足眼前需求還是等待時機?是本地化還是全球化?
      2021-03-29 10:17

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