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      高效靈活的組織,都在做這6件事

       

      作者:李志宏,商業覺醒首倡者,頭部企業家成長導師,道可智庫創始人和總教練,原IBM全球企業咨詢資深合伙人。

       

      當下,面對越來越不確定的外部市場環境,以及越來越崇尚個體崛起的95后Z世代,社會組織尤其是企業組織,更需要不斷變革。

       

      而企業要對組織結構進行變革,最好的辦法就是把組織變小。這也成為當前的一種管理新思潮和新實踐。

       

      無論是海爾的“人單合一”模式,還是亞馬遜(Amazon)、美捷步(Zappos)實行的“合弄制”(Holacracy),都在嘗試讓每個部門變得小巧、靈動,以更快地響應市場、響應客戶,更充分地利用企業有限的資源,從而最大程度地創造價值,降低運行成本,提高運行效率和效益。

       

      那么,企業到底如何才能把組織變得更小巧靈動呢?

       

      | 第一步,把原來大一統業務進行切割,變成多個“特種部隊”。

       

      先以企業的業務為驅動,把組織做小。將業務切割成多個相對獨立的業務板塊,把業務性質、客戶群相同的業務放在一個板塊內,再根據這些業務板塊來劃分組織,這樣企業就形成了多個針對某一細分業務的小分隊,我們常常把這樣的小分隊稱作企業中的“特種部隊”。

       

      既然是特種部隊,一定與普通部隊有所不同。相比之下,特種部隊的作戰環境是極為不確定的,就像今天企業的營商環境都具有VUCA(Volatile易變的,Uncertain不確定的,Complex復雜的,Ambiguous模糊的)特征,企業面臨太多的不確定性和危險。

       

      這就造成了一種結果——作為特種部隊,不可能事事都請示司令部來行動,而是要依靠自身的自主協同作戰能力來決定生死。

       

      筆者曾經輔導一家企業,其產品通過線上、線下渠道銷售給C端和B端用戶。在組織架構上,企業采用傳統科層制,多個業務形態都放在一起,是一種以管控為核心的組織體系。這樣的組織體系產生了很多問題,影響了企業的創新和發展效率。

       

      經過輔導后,企業將業務線拆分為五個獨立部門,分別主營線上電商業務、B2B禮品市場業務、線下門店業務、海外業務以及融合業務。

       

      這五條業務線獨立運營正常后,當會員做到一定規模時,還可以再拆分,比如單獨成立會員業務部門,專注于會員運營和會員增值服務。

       

      未來,這家企業就不僅是個賣商品的公司,還可以靠賣會員卡和會員增值服務賺錢。

       

       

      | 第二步,找到可以進一步擴大業務的組織模式和相應機制。

       

      切割后的每條業務線如何做大,需要企業探索出適合的組織模式,以及相應的機制來配合。

       

      海底撈在餐飲板塊推行裂變制。它把門店進行ABC分級,只有沖到A級的門店團隊才有資格去拓地盤、開新店。開了新店后,原來的A級門店就被一拆為二,兩家門店都從C級重新起步,誰再沖上了A級,誰才能再裂變、再拓展。

       

      而且,這些具有血緣關系的門店會彼此抱團,由此形成相互幫扶的“抱團小組”組織模式。在抱團小組中,居主導地位的不是某某長,而是某某教練,他們都是能夠賦能他人的教練和師傅。

       

      這也就不難理解,為什么在海底撈,一個20來歲的姑娘可以管理一個年營收幾千萬的門店,而且個人收入達到數十萬。

       

      在海底撈,確保業務持續擴張的第二個機制是師徒制。而且,師傅的個人收入與徒弟是否獲得成功直接相關。師徒制也賦予了店長和老員工足夠的權力,鼓勵店長提交新餐廳方案,而店長徒弟往往就是新店長的首要人選,同時店長還可以享受新店的利益。

       

      海底撈的這種經營方式,顛覆了以領導為核心的傳統思維,讓員工自行制訂各自的計劃,并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標。在這種模式下,一線的每一位員工都成為主角,主動參與經營,進而實現全員經營。

       

      | 第三步,拆分職能部門,與業務部門形成高效協同,進而把業務做大。

       

      企業把業務進行拆分后,對于如何做大業務,核心還是要靠人來完成。而企業里都有很多職能部門,要想讓它們配合好各個作戰小組,實現業務快速增長,就需要對它們也進行拆分。

       

      事實上,在很多企業里,部門協作和配合一直是核心管理團隊最頭疼的問題之一,而且企業越大,這個問題越嚴重。

       

      因為在大一統的組織體系下,各部門缺乏業績導向和結果意識,部門之間的利益也沒有相互關聯,就容易導致部門之間不配合、互相推諉等現象。

       

      如果企業把職能部門拆分成多個更小單元,并且各單元可以獨立運作創收,職能部門的配合度就會大大提高。

       

      比如,企業品牌部門的細分品牌服務、研發部門的產品設計、人力資源部門的中基層招聘服務等,都可以拆分出來,與企業業務部門形成一種“派駐政委或專員”的關系。

       

      在別人千方百計想把企業做大的時候,海底撈卻在通過這種分拆的方法,把企業做小。

       

      海底撈布局了整個火鍋產業鏈的核心環節,包括食材供應、底料供應、人力資源、裝修、物流等,每個環節都成立公司獨立運作。而且,這些獨立公司都對外開放,向其他企業提供服務,海底撈餐廳只是這些專業公司的合作方之一。

       

      這就意味著,就算有一天海底撈不做火鍋餐飲店,它照樣可以在火鍋市場如魚得水。

       

       

      | 第四步,將職能部門與業務小組綁定關系,激發組織協同。

       

      激發組織活力,讓職能部門與各業務小組變得更加協同,最好的辦法就是綁定利益關系,常見的手段是分權、分錢。業務做好了,大家都有收益。

       

      過去,海底撈以門店為核心,帶動其他業務發展。職能部門拆分后,海底撈將企業的重心轉向供應鏈,以供應鏈為核心去整合更多資源。

       

      比如,微海咨詢的前身是海底撈片區人事部,對內負責招聘、培訓等工作。從海底撈獨立出來后,部門員工獲得一定比例的公司股份,成為新公司的合伙人。

       

      在業務上,新公司為包括海底撈在內的所有餐飲企業、服務企業,提供員工招聘、培訓、人事外包等服務。

       

      目前,海底撈已經分拆出頤海國際、蜀海供應鏈、微海咨詢、海海科技等七個公司。這些公司從服務海底撈轉變為服務整個社會,進一步做大了業務。

       

      而這樣的分拆,也把海底撈這個大公司、重公司,變成了輕公司。這就像一個家庭,通過不斷地分家,最終形成一個大家族。

       

      海底撈的拆分,除了形成一個“大家族”,還實現了業務模式上的協同。這就好比拆分前的海底撈只是一艘航母,拆分之后,變成了一個航母編隊。當航母編隊不斷做大的時候,還可以繼續拆分。

       

      | 第五步,對于組織中無法再拆分的公共部分,采用計件制來激活效能。

       

      在企業通過拆分不斷變小的同時,還要考慮讓有限資源效能最大化的問題。

       

      也就是說,企業里一定存在某些公共部分是無法再拆分的,否則就會影響效率,造成人員冗贅。對于組織中無法再拆分的公共部分,可以全部放在總部,采用計件制來激活效能。

       

      比如,企業的人力資源部門和財務部門都屬于公共部分,有些還能拆分,有些則不能再拆分。在海底撈,那些不能再拆分的公共部分就采用了計件制。

       

      他們對內可以搶單。比如,企業各業務小組如果有財務經營分析的需求,財務人員就可以自主選擇承接這樣的業務單子。對于人力資源來說,招聘也是可以計件的,招一個人給多少服務費,是完全能夠量化的。

       

      這樣,企業內部的職能部門就完全市場化了。如果職能部門能力很強,還可以從企業外部拿單子。

       

       

      | 第六步,鼓勵創新,把今天和明天的業務也進行拆分。

       

      前面五步所講的都是在現有業務體系下,組織如何變小。與此同時,企業還要考慮長遠發展的問題,著眼未來的發展趨勢做產業布局,不斷創新。

       

      將現有業務的組織和未來要發展的業務組織進行拆分,在這方面,廣州視源電子科技股份有限公司做了非常成功的驗證。

       

      早在2009年,視源股份因為創新產品太少,導致技術鏈路出現浪費,于是決定建設孵化器,搭建平臺,向同領域的初創企業開放資源和渠道,帶動大家一起奔跑。

       

      一直到2015年,視源股份通過不斷鼓勵內部孵化、內部創新,使自己的收入每年都實現了翻番。

       

      在孵化創新過程中,視源股份將公司一分為二,一撥人在A大樓負責當前的生意,另一撥人在B大樓埋頭于研發創新,探索完全面向未來的生意。

       

      B大樓的員工都組合成一個個小分隊,他們可以為未來創新項目申請立項。立項后的項目會進行定期的成果審核評定,但主持項目評定的并不是公司的領導層,而是通過創新集市來進行。

       

      在創新集市上,既有來自A大樓的內部客戶,也有公司的外部客戶,還有外部其他企業,他們會共同判定,某個創新項目未來是否有市場,將由誰來購買這個項目。

       

      如果某個創新項目被判定沒有價值,也沒有哪個客戶愿意為之買單,項目小組的成員就會被淘汰,公司會重新組建一個小組繼續進行研發。

       

      如今,越來越多的企業在尋求組織變革,其中,把組織變小就是一種很好的實踐。或許它不一定適合所有行業,但一定能給所有企業帶來啟發。

       

      正如彼得·德魯克說過的,“動蕩時代最大的危險不是動蕩本身,而是仍然用過去的邏輯做事”。所以,在當今日益充滿不確定性的大環境中,企業更需要做的就是改變。

       

      當然,在打造靈動組織、對企業進行拆分時,可不是隨意瞎拆,一定要以有利于貫徹企業發展戰略、實現企業戰略目標為核心原則,否則容易導致企業管理運營混亂,最終無法實現效益最大化。

       


      原文《六步打造靈動組織》

      刊登在《商業評論》2021年2/3月號

       

      評論

      企業要對組織結構進行變革,最好的辦法就是把組織變小。
      2021-03-22 10:02

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